БиОТ-2015: как повысить эффективность ОТ

В рамках Семинара по изучению международного опыта по вопросам замещения рабочих мест с вредными условиями труда (улучшение условий труда по результатам оценки профессиональных рисков), был сделан доклад о мерах безопасности на молочном комбинате компании Danone, о принципах и подходах программы WISE, являющейся основой работ по ОТ. Докладчица В.С.Шуляк, специалист по охране труда в филиале «Молочный комбинат «Петмол» АО «Данон Россия».

Work in safe environment (WISE).

Программа WISE, которая внедряется в подразделениях «Данон», действует с 2003 года. Именно тогда руководство «Группы Данон» всерьез занялось проблемой большого количества несчастных случаев в своих подразделениях. Выяснилось, что показатели травматизма существенно отличаются на разных заводах и в разных странах.

После проведения исследования и сравнения статистики по безопасности труда по общепринятому показателю Frequency Rate (частота возникновения несчастных случаев) с компаниями – лидерами международного бизнеса (L’Oreal, Unilever, Shell, DuPont) стало понятно, что этот показатель в «Группе Данон» в 2 – 3 раза выше, чем в других организациях. Наглядно это представлено на приведенной диаграмме.

Для внедрения WISE на уровне АО «Данон России» создан Комитет по безопасности труда, состоящий из шести членов Совета директоров, менеджеров по охране труда и лидеров направлений. Комитет не стал ориентироваться на соблюдение требований местного законодательства в области охраны труда – на все эти Положения об АРМ, Приказы и Распоряжения Минздрава, Минтруда, Роспотребнадзора и пр. Для этого был ряд веских причин. Основные – две.

Следует иметь в виду различие между двумя видами опасностей на рабочих местах: травма и профессиональное заболевание (ПЗ). Характерный признак травмы - внезапность и кратковременность воздействия в отличие от длительного воздействия вредных производственных факторов (ВПФ), приводящих к ПЗ. С точки зрения классификации причин, разница важна: существует счетное множество ВПФ и практически бесконечный ряд травмоопасных ситуаций. Так как условия работы на различных предприятиях неодинаковы, разработка общей классификации причин травматизма практически невозможна. Именно поэтому оценка травмоопасности не входит в СОУТ (ни в ФЗ № 426, ни в Методику к нему).

В России существуют довольно жесткие законодательные условия: множество специальных требований к машинам и механизмам, к проведению инструктажей, аттестаций, расследованию несчастных случаев и т.д. Однако, реальная деятельность по ОТ зачастую сводится лишь к формальному заполнению документов, а не к реальным действиям по сокращению числа происшествий. Считается, что инструктаж проведен, если в журнале стоит подпись сотрудника, но на деле это не означает, что персонал знает правила, и тем более не гарантирует их применение. Для изменения ситуации необходимо работать не столько над соблюдением базовых требований законодательства, но с реальным поведением каждого человека. Здесь отечественные НПА помогают мало.

Руководство Danone приняло решение проанализировать мировые тенденции и существующие методики, после чего в качестве ориентира была выбрана компания Du Pont со 100-летним опытом управления безопасностью труда (см. диаграмму выше). Из множества задач было выделено три приоритетных направления:

• безопасность на производстве,
• безопасность вождения и перевозок,
• безопасность на складах.

По каждому направлению создан подкомитет под руководством лидера соответствующего отдела (директора по логистике, директора завода) и при поддержке службы охраны труда.

Главной идеей программы является безопасность, основанная на поведении людей, их заботе о собственной безопасности и безопасности коллег. Суть подхода WISE отражают пять базовых принципов:

•  «Ноль несчастных случаев» – достижимая цель. Все несчастные случаи можно предотвратить
• Необходимо изменение поведения людей, так как 96% происшествий происходит из-за небезопасных действий
• Основа культуры безопасности – активное вовлечение каждого
• Менеджмент несет ответственность за безопасность на предприятии
• Высокий уровень культуры безопасности – хорошие результаты бизнеса.

WISE – хорошо структурированная система управления безопасностью труда, которая состоит из 12 элементов и 5 уровней развития этих элементов. С помощью данной системы во время аудита WISE оценивается, на каком уровне находится каждый элемент и в целом система управления безопасностью труда в компании (CBU). Далее с помощью баллов, полученных по результатам аудита, можно сравнивать различные CBU «Группы Данон», а также отслеживать динамику развития.

Программа WISE в АО «Данон России» была запущена в конце 2004 года с проведением первого аудита WISE на заводе в Чехове. В 2007 году состоялось три собрания Комитета по безопасности труда АО «Данон России», разработаны планы действий по направлениям, проведены WISE-аудиты на платформах в Москве и на заводе в Тольятти, организованы тренинги для водителей компании, а также для руководителей логистики. В 2007 году было решено распространить программу WISE на все подразделения «Данон России». О серьезности подхода в компании к проблемам ОТ свидетельствует тот факт, что на нее тратится каждый десятый рубль из выделенных на развитие производства. Другим важным фактором была ясно выраженная установка: только при желании и широкой вовлеченности руководителей и участии всего персонала можно было снизить риск возникновения несчастных случаев.

Усилия по сокращению количества несчастных случаев в подразделениях компании Danone принесли свои плоды. За прошедшее десятилетие показатели травматизма сократились в 2 – 3 раза и стали приближаться к показателям компаний – лидеров мирового бизнеса. Это значит, в частности, что каждый сотрудник АО «Данон России» уверен в собственной безопасности на рабочем месте.

Как это работает.

Основные принципы организации эффективно работающей системы ОТ на производстве являются составляющими общей системы менеджмента качества компании. Они подробно описаны в стандартах МС ИСО 9000-9004:2000.

Приведем перечень некоторых ключевых факторов, которые могут влиять на создание благоприятной среды для улучшений системы ОТ:

• отсутствие страха перед возможным наказанием (он порождает саботаж, сокрытие негативной информации);
• право на ошибку («только сапер не ошибается дважды»);
• групповая работа (1 + 1 > 2);
• система поощрений;
• возможность обучаться (знания «стареют» быстрее оборудования);
• вовлеченность руководителей.

Последнее играет исключительную роль. Нужны декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала.

Способы, посредством которых достигают улучшения процессов ОТ

•  изменения технологии (технические инновации);
• своевременного ремонта или замены оборудования;
• улучшения приемов работы;
• повышения технологической дисциплины;
• управления, стабилизации и улучшения производственных условий;
• реинжиниринга.

Вообще говоря, последний термин означает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения быстрых, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис. В области ОТ это означает модернизацию процессов и приемов работы в подразделениях компании. Лидерство высших руководителей - ключевой фактор успеха реинжиниринга.

Следует иметь в виду, что при реинжиниринге трудно опираться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Реинжиниринг проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании. Во многих современных российских компаниях руководители или владельцы осуществляют лишь кадровые или структурные преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают (а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации.

Что мешает сделать ОТ эффективной.

В России язык «проблем», к сожалению, очень часто приводит менеджеров не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже потенциальной, предполагает для многих менеджеров естественное наличие в структуре «ответственного за», т. е. фактического или потенциального виновника в ее возникновении. Поэтому чаще, чем хотелось бы приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации оборачиваются действиями против кого-либо.

Г.Федорович.